• Las artes gráficas no deberían únicamente dirigirse al papel y a los formatos tradicionales, sino también a la parte digital.

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manual de costes, mercado

Macrovariables del manual de costes: el mercado

En la entrada anterior de la serie de las macrovariables que componen un manual de costes, hablábamos de los productos y servicios. En este caso, lo haremos sobre el mercado en el que la empresa quiere/puede ofrecer sus productos y/o servicios intentando responder a los interrogantes sobre tamaño, audiencia potencial, penetración, posicionamiento, competencia y propuesta diferencial de nuestro servicio para ese mercado.

1. Análisis de mercado

El análisis de mercado es la tarea que permite la introducción de nuestro producto/servicio en el mercado. Para ello realizaremos una investigación de mercados, y la estimación del mercado objetivo.

1. 1. Investigación de mercados

La investigación de mercado es el instrumento que posibilita a la empresa conocer el mercado donde va a ofrecer sus productos y servicios, acercarse al mismo para comprenderlo y luego, desarrollar su estrategia para satisfacerlo. La investigación de mercado permite aproximarnos a la estimación de la demanda esperada y conocer los aspectos cuantitativos y cualitativos de ésta.

La investigación permite saber en dónde va a actuar la empresa, que necesidades de ese mercado tiene posibilidades de atender, quiénes y cómo son los competidores, y si existe probabilidad de crecimiento de la demanda, o por el contrario es un sector que tiende a desaparecer o a reformarse (situación en la que se encuentra desde hace años el sector de artes gráficas).

Aunque la viabilidad de un negocio depende de muchos otros factores, no se debe menospreciar el resultado del estudio de mercado, ya que con él se pueden orientar las líneas generales de la estrategia de la empresa y sus posibles modificaciones.

1. 2. Estimación del mercado objetivo

Existen dos maneras de evaluar el tamaño de mercado y poder analizar la situación.:

  • Con las fuentes externas. Las estadísticas estatales así como diversos estudios de organismos importantes del sector pueden ofrecer soluciones muy claras en este sentido. En el caso de artes gráficas podemos acudir a la FEIGRAF, FGEE, CESCE, IDEPA, Ministerio de cultura, de educación, ASPAPEL…
  • Con fuentes internas. Los estudios propios y análisis internos ayudan a atinar más sobre el comportamiento y la evolución de un mercado concreto.

En cualquier caso, debemos tener claro el cambio que se ha producido en los últimos años y que ha derivado en una enorme transformación del sector de las artes gráficas, no sólo por la caída progresiva del número de empresas del sector, sino además, por la composición de estas; como se puede apreciar en la serie que muestra Idepa (ver en las fuentes al final del artículo)

Una tendencia que llevaba viéndose desde el año 2008. Y ya era clara en 2013: “En la estructura del sector de artes gráficas sigue apreciándose una significativa atomización. Las cinco primeras empresas reúnen conjuntamente sólo el 11% del valor de la producción, participación que únicamente alcanza el 16% en el caso de las diez primeras compañías…” – Informe de CESCE del año 2013. De nuevo podemos apreciar el reparto en las gráficas de Idepa:

Y las consecuencias fueron que el valor de la producción nacional de artes gráficas se vio penalizada en el bienio 2012-2013 (y años anteriores) por la caída de la inversión publicitaria, y la contracción de la actividad editorial. La recuperación de la actividad exportadora permitió registrar una desaceleración en el ritmo de caída de la producción. Así, tras retroceder un 12,9% en 2012, en el año 2013 la producción se redujo un 7,5%. Sin embargo, la tendencia en España, -superada la crisis-, vuelve a ser creciente, eso sí; como ya decíamos en el artículo sobre las perspectivas de los sistemas de impresión, en parte la recuperación se debe al auge del packaging (y su relación con el ecommerce) y de la impresión digital fundamentalmente.

El análisis de mercado es un coste que debe ser tenido en cuenta en nuestro manual de costes.

2. Segmentación de mercado

Un mercado es un grupo de personas (potenciales compradores), que tienen (o pueden tener) una necesidad común satisfecha o por satisfacer. Dentro de ese mercado, y para cada necesidad, hay una serie de propuestas de valor a ofrecer. El primer paso tras ese análisis, es localizar estas necesidades y analizar los posibles nichos de mercado (segmentar el mercado). Para ello hay que perfilar al tipo de cliente ideal y buscar ese nicho.

La elección final de los nichos de mercado tiene que cubrir un equilibrio entre competitividad y rentabilidad actual y esperable en el futuro. Y en esa búsqueda, es vital valorar a un mercado por su capacidad de masa crítica, esto es, masa de personas que tengan una necesidad similar a cubrir. Lo que potencia la escalabilidad de un producto o servicio. Por ejemplo, un nicho de mercado en artes gráficas está actualmente en el sector del packaging porque:

  1. Hay masa crítica con necesidades actuales y futuras.
  2. Hay rentabilidad, estándares de producción y tamaño de mercado futuro.
  3. Hay competencia (en caso de no haberla, puede ser muy caro evangelizar un nuevo concepto).

Ahora bien, ¿es factible entrar o hay demasiada competencia?

Dependerá de cuál sea tu ventaja competitiva.

3. Ventaja competitiva en ese mercado

La ventaja competitiva que presenta una empresa es lo que hace posible la existencia y crecimiento de ésta, y es la única característica que difícilmente puede ser copiada por la competencia, porque es única, especial, costosa o difícil de imitar.

Un ejemplo podría ser en precios: si tus procesos están estandarizados, podrás permitirte un ahorro de costes que puedas trasladar al precio. Haciendo que tu producto/servicio sea de la misma calidad que el de tu competencia pero a menor precio. La ventaja evidentemente no es el precio, es tu proceso (la verdadera ventaja de Amazon frente a las librerías y distribuidoras tradicionales).

Al final se trata de responder a preguntas como: ¿de qué manera la empresa tendrá una ventaja competitiva sobre mis competidores y cuáles son mis puntos débiles frente a éstos? ¿En qué mercados mis puntos fuertes tienen más sentido para ofrecer mis productos y/o servicios?

Para responder a ello, se siguen varias estrategias, entre otras:

  • Precios.
  • Diferenciación.

La estrategia de precios es posicionarse en el mercado ofreciendo lo mismo que se está ofreciendo al menor coste posible, a costa de hacer una competencia de precios. La diferenciación conlleva la selección de un nicho de mercado donde diferenciarse. O donde el cliente perciba claramente que tu producto o servicio es diferencial al resto.

La diferenciación se puede conseguir a través de muchas vías. Por ejemplo:

  • La atención al cliente.
  • La logística.
  • La calidad.
  • Los medios de pago.

Por eso, la mayoría de empresas muestran continuamente cuál es su know-how y su expertise, de cara no sólo a explicar en qué son diferenciales, sino el porqué lo son:

4. Benchmarking

El benchmarking es el análisis de la competencia. Y es que es imprescindible conocer quiénes van a competir con el negocio. Cómo funcionan, qué operativa tienen, que estrategias siguen… Las empresas deben adaptarse no sólo a las necesidades de los clientes, sino también a las estrategias de otras empresas que atienden a los mismos sectores. Los análisis DAFO (Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades) son una herramienta vital para hacer correctamente el benchmarking.

dafo, benchmarkAnalizar a la competencia tiene lógicamente un coste que debe ser presupuestado, o por lo menos tenido en consideración.

  • ¿Quiénes son los competidores? ¿qué cuotas de mercado tienen?
  • ¿Qué productos o servicios ofrecen?, ¿cuál es la necesidad que cubren?
  • ¿Qué propuestas de valor tienen?
  • ¿Qué forma de pago tienen?
  • ¿Qué participación tienen los competidores en el mercado?
  • ¿Qué política de precios tienen para sus productos o servicios?
  • ¿Es un mercado muy competitivo, donde aparecen y desaparecen rápidamente empresas, o ya maduro?
  • ¿Qué productos sustitutos pueden aparecer?
  • ¿Cuáles son las tendencias del sector en los próximos años?

5. El cliente

Es imprescindible y también caro conocer al cliente, sin embargo, cuanto más conoces de él, más opciones tienes de obtener un ROI (Retorno Inversión) más positivo, dado que puedes personalizar.

En la estructura de costes de una empresa, las acciones hechas para conocer al cliente en forma de recursos tienen una importancia vital. Optimizar los costes en esta parte del proceso es algo que muchas empresas ni siquiera hacen, ya que no contemplan el análisis del comportamiento de sus clientes.

Hay distintas formas de conocer a clientes y todas ellas tienen un coste, no sólo de recursos económicos sino también de tiempo. La clave está en optimizarlo y elegir el canal adecuado en cuanto a eficiencia de recursos. Todas ellas son técnicas de investigación de mercados previas al lanzamiento del servicio o producto.

  • Encuestas periódicas.
  • Focus group.
  • Test A/B de lanzamiento.
  • Pretest de producto/servicio.
  • etc.

Una vez lanzado el primer producto/servicio (conocido como producto mínimo viable) tendríamos una serie de actividades con un coste periódico a imputar en los centros de coste, y que tendrán evidentemente otros costes asociados a mejoras de producto/servicio:

  • Medición de los inputs recogidos del canal de ventas.
  • Indice de Satisfacción cliente.
  • Analítica web y bases de datos.
  • etc.

En próximas entradas seguiremos viendo más macrovariables del manual de costes


Algunas fuentes de interés

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  • Experto en la creación, gestión, estrategia y difusión de contenidos. Bloguero y apasionado desde hace muchos años a las artes gráficas.

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